Ţi-e „poftă” de altă ţară?!?

Vouă nu vă e „poftă” de-o schimbare? Nu vă vine să vă luaţi lumea în cap şi să vă duceţi în vreo ţară uitată de lume? Aşa, de dragul schimbării?!? Să cunoaşteţi oameni noi, popoare diverse, culturi diferite; să le descoperiţi istoria, obiceiurile, secretele, ciudăţeniile, lucrurile care-i fac diferiţi, speciali???

Pe mine mă apucă uneori un dor de ducă, să plec din oraşul ăsta, aglomerat şi poluat, şi să văd lumea: să fiu un globetrotter, să fac couch-surfing, să dorm într-un cort pe o faleză a Scoţiei, să mă adăpostesc de ploaie sub streaşina unui castel de pe Valea Loarei, să fug de soarele torid în „braţele” unui palmier de pe vreo insulă a Pacificului, să mă afund cu un caiac până înspre izvoarele Amazonului. M-aş „pierde” fericit în jungla pe care Aztecii şi Mayaşii o numeau casă, aş fotografia un leu în Serengheti, m-aş plimba pe o cămilă prin Valea Regilor, sau as vedea templul Angkor Wat

Mi-e „poftă” nebună să plec, să cutreier lumea, chiar stau să mă gândesc cât de fain trebuie să fie un job de: cercetător, explorator, fotograf, sau cameraman la National Geographic par exemple. Anul trecut, în Franţa, chiar am cunoscut o tânără antropolog ce a trăit câţiva ani printre triburile din Madagascar şi i-a „cunoscut” pe malgaşi mai bine decât mulţi alţi occidentali. Odată revenită în Franţa, a combinat antropologia şi cercetările făcute acolo cu filosofia într-un proiect fascinant, la limita dintre cele două ştiinţe. Poate aşa ceva ar fi schimbarea pe care tot o caut în ultima vreme! Poate chiar astă ar fi „jobulmult visat de mine!

Voi unde aţi pleca? Spre ce locuri vă simţiţi atraşi? Ce aţi vrea să vedeţi şi să descoperiţi?

P.S. Cât p’aci să uit de partea cu descoperitul „identităţii culinare” a fiecărei ţări, zone, ori culturi. Şi, că tot venite vorba, vă pun câteva „drapele” naţionale tare inventive:

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Sur le concept de “stakeholder” (II)

Dans un article nommé « Stakeholders, Social Responsibility, and Performance: Empirical Evidence and Theoretical Perspectives », Harrison Jeffrey et Freeman Edward[1] montrent qu’il y a deux modèles du management qui peuvent expliquent les deux types de rapports qui naissent entre l’entreprise et ses stakeholders:

a) management stratégique des stakeholders – qui suggère qu’il y a premièrement un calcul d’efficience derrière  le souci montré par les entreprises envers ses stakeholders ; une bonne relation avec eux, un rapport responsable, peut améliorer la performance économique

b) l’engagement intrinsèque des stakeholders – qui se repose sur la présupposition qu’il y a, à la base des relations entre les corporations et les parties prenantes, un fondement moral, un certain engagement normatif qui fait que l’entreprise prenne en compte et priorise les intérêts des stakeholders. C’est le comportement moral des entreprises, ainsi que les programmes éthiques qu’elles implémentent, qui font que les rapports soient productifs et efficients d.p.d.v. économique. Dans la plupart de cas, ce type de comportement apparaît dans les entreprises où les manageurs mêmes sont pro éthique et ont eux aussi un comportement moral

En général il y a, donc, deux approches, l’une qui justifie la responsabilité sociale comme le résultat purement d’une pensée économique en termes d’utilité et d’efficience qui pourrait se traduire par la maxime : « Il est efficient d’être responsable ! » ; et une autre qui voit le gain et l’efficience économique comme l’acquis d’un comportement morale, comportement qui se traduit par et dans la responsabilité sociale. La maxime gouvernante dans ce cas serait : « Il faut être responsable ! »,  notre « marchand avisé » n’agit pas en conformément avec son devoir mais par devoir, comme les protestants le faisaient au début du capitalisme. Pour vendre bien il suffit de respecter ses clients et d’être un « homme » qui garde sa parole, payer au temps les dettes etc.[2],  le contraire étant contre intuitif à cause d’effets sous optimaux qu’une attitude « immorale » pourrait générer.

Kant, dans Fondements de la métaphysique des moeurs[3], explique que l’action d’un « marchand » correcte et honnête : qui ne trompe pas sur la marchandise, qui rend la monnaie exactement, qui ne s’engage pas dans des relations préférentielles avec ses clients, qui ne modifie les prix suite à la clientèle, ainsi de suite ; est une acte propre à un commerçant qui agit conformément au devoir, mais pas par devoir. L’action du marchand est purement un geste intéressé, il envisage un but purement mercantiliste : celui d’apporter le profit à longue terme, il y a donc, une motivation utilitariste au sens où finalement il lui est plus utile d’agir moralement que immoralement. Pourtant, Kant conclut qu’il n’y pas de valeur morale véritable derrière ce type de comportement même si on avait cette impression.

Par contre si on accepte la thèse de l’engagement intrinsèque des stakeholders on voit facilement qu’il doit avoir une norme morale au sens Kantien qui dépassera le simple désir du profit, du gain ; l’entreprise doit nourrir aussi une moralité intérieure  « invisible » qui se confonde aux certains moments avec l’image morale extérieure, mais qui la dépasse. Il est vrai qu’à l’extérieure le résultat serait le même, on aurait une confusion entre un geste moral véritable et une action vraisemblablement morale mais qui ne l’est pas, ou mieux dit pas plus qu’une action utilitariste et égoïste pourrait l’être, pourtant essentiellement elle est morale, car elle a comme fondement  des actions et décisions justifiables de point de vue éthique.

De toute façon, mêmes ces interactions qui prennent naissance entre les corporations et ses stakeholders demandent une nouvelle forme de reconnaissance sociale de ces engagements. La création d’une nouvelle forme de contrat qui pourrait rendre compte de toutes les nouvelles relations et les mécanismes qui se cachent derrière eux. On peut donc parler de la nécessité d’une forme de contrat social qui lierait les stakeholders et les grandes entreprises corporatistes.


[1] Harrison S. Jeffrey, Freeman R. Edward, « Stakeholders, Social Responsibility, and Performance: Empirical Evidence and Theoretical Perspectives », The Academy of Management Journal, Vol. 42, No. 5, partie du Forum Spécial de Recherche sur les Stakeholders, la Responsabilité Sociale et la Performance (Oct. 1999), pp. 479-485

 

[2] L’homme « morale » de Benjamin Franklin dans « Advice to a Young Tradesman »

[3] Kant Emmanuel, Fondements de la métaphysique des mœurs, trad. Victor Delbos, éd. 1792, document électronique, sect. I, pp. 14-15

Nous avons aussi débbatu les concepts de nouveau contrat social, darwinisme social et “stahlhartes Gehäuse”

Sur le concept de „stakeholder” (I)

Le concept de stakeholder apparaît dans la langue française avec le sens de partenaire d’affaire, une partie prenante intéresse, plus exactement une  personne intéressée (personne individuelle ou juridique) de l’activité d’une certaine entreprise. Pourtant, dans le discours de business, on utilise rarement l’expression partie prenante, qui représente le synonyme direct, car elle ne réussit pas à rendre avec exactitude tous les sens que le concept de base renferme, en renvoyant en plus à tout un autre sens. Donc, dans ce cas, nous allons utiliser, comme dans les œuvres de business, directement le mot dans sa forme originale anglaise : stakeholder.

Les stakeholders d’une compagnie sont plus exactement : « ces personnes ou groupes qui influencent, ou qui peuvent êtres influencées/affectés par les décisions, les politiques et les opérations entreprises par une organisation » [1]

Toute activité économique est formée par une multitude d’éléments qui peut influencer tant l’économique, que le politique et le social. En plus, «  les décisions de business sont modelées par des forces culturelles et politiques ainsi que par des facteurs économiques » [2] , donc les deux niveaux : celui des affaires et celui de la société civile, travaillent ensemble dans la cristallisation d’un système complexe d’interactions.

La corporation a comme but la production des biens et des services pour satisfaire la demande des clients, ces biens et services sont vendus ou achetées sur le marché ; la fin de ce processus serait de produire du profit. Dans cette situation, pour développer avec succès une activité économique à une grande échelle – comme c’est le cas d’une grande entreprise corporatiste multinationale – il y a besoin d’une collaboration efficiente entre une multitude d’éléments composants, parfaitement équilibrés et prêts à  entrer dans ce type particulier d’engrenage économique. Il faut « mettre d’accord » un nombre énorme de facteurs d’influence et de décision, ce sont ces facteurs qu’on appelle stakeholders, chacun d’entre eux est capable d’interagir avec l’entreprise à un certain niveau et de la contraindre d’une certaine manière. Chacun peut mettre des pressions sur l’entreprise, vue ici comme entité unitaire, en lui « corrigeant » le chemin à travers les strates de la société, le forçant aussi d’altérer la manière dans laquelle elle fait du business et la façon dans laquelle elle se rapporte aux stakeholders ainsi qu’à la Terre même.

On peut parler largement de deux grandes catégories de stakeholders. Le premier groupe est celui qui interagit directement avec la corporation et lui influence directement les politiques, les stratégies et les décisions des manageurs. On parle ici des acheteurs des biens et services produits, fournis par la compagnie (ceux qui produisent la demande et déterminent l’offre), du conseil d’administration, des actionnaires, de ceux qui travaillent pour l’entreprise en cause (directement ou bien indirectement comme les employés, mais aussi les livreurs ou bien les courriers) etc., donc les stakeholders primaires sont ceux qui nourrissent un intérêt directe pour la corporation et dont l’activité en est liée directement.

Le deuxième groupe, ou les stakeholders secondaires, est formé par des groupes d’intérêt ou par des entités sociales, économiques, politiques ou bien de n’importe quelle autre nature, mais qui doivent être complètement extérieures aux activités quotidiennes de la multinationale, mais ils se trouvent dans un certain moment dans une relation tangentielle et indirecte avec l’entité en cause. On peut prendre comme exemples : le publique, les communautés et les administrations locales, l’Etat, les gouvernements étrangers, les médias, des groupes sociaux activistes, des associations de support pour le niveau du business ou de lobby économique, ainsi de suite.

Il existe donc des stakeholders primaires et secondaires, en fonction du type d’interaction qui naisse, de tout façon il ne faut pas douter de la puissance réelle à leur disposition. L’influence qu’ils exercent est comparable pour les deux groupes. Post, Lawrence et Weben soulignent le fait que ces influences sont le résultat direct des intérêts particuliers du chaque groupe individuel et sont déterminées par la manière dans laquelle l’interaction groupe – entreprise se concrétise. Les intérêts, ainsi que la façon dont ils sont étalés, dépendent de chaque groupe (clients, fournisseurs, propriétaires, investisseurs, gouvernements, etc.), comme ils varient aussi les « outils » utilisés pour soutenir et forcer une décision avantageuse qui prendrait en compte ces buts individuels. La puissance et le contrôle exercés sur les entreprises visées se trouvent étroitement liées à la puissance et le rôle dont chaque groupe se réjouit[3]. Cette puissance peut être résumé de la façon suivante[4] :

1)    la puissance de vote – détenue par tous les actionnaires, qui est complètement légitime et requise pour le bon fonctionnement des entreprises. Il est vrai que ce processus de vote n’est que rarement général et que d’habitude, pour la plupart des décisions prises, ce sont les actionnaires majoritaires qui utilisent cette prérogative, en votant pour les autres actionnaires minoritaires aussi.

2)   la puissance économique –  détenue par les clients, fournisseurs, etc. Ils sont nombreux les cas où l’activité d’une entreprise  est contrainte par les intérêts économique des partie prenants.

3)   la puissance politique – détenue par les gouvernements, les agences gouvernementales, les groupes d’intérêt etc. Dés trois, elle est la seule qui peut véritablement s’exercer aussi, en faisant abstraction des frontières des pays, à un niveau mondial. Elle peut contraire et modeler pareillement les opérations des corporations multinationales que toute autre P.M.E.

De point de vue éthique, il y a deux approches possibles concernant ce problème : soit en regardant les interactions du point de vue des stakeholders en essayant d’isoler et d’évaluer certains sets de conceptions morales qui restent à la base de leurs désirs et actions envers l’entreprise ; qui à notre avis serait difficile à cause de la variété de parties prenantes et la possibilité d’avoir d’autres facteurs d’influence du comportement de ces « masses » lorsqu’elles demandent de l’entreprise un comportement morale. Plus exactement, les stakeholders peuvent être motivés par une multiplicité énorme de logiques qui pourraient les pousser vers un comportement moral envers l’entreprise, dont ils sont ses « parties prenantes », ainsi que de lui demander un comportement qui respecte des certaines normes de la morale.

Soit en se posant des questions sur la perception de l’entreprise sur ses stakeholders. Concernant cette dernière approche, on la considère plus fructueuses par le fait qu’elle nous aide, dés le début de cette partie de notre travail, à saisir quels pourraient être les fondements de la responsabilité sociale des nouvelles entreprises corporatistes multinationales, surtout celles d’après la Deuxième Guerre Mondiale. Pourrait-elle nous faire comprendre quelles sont les tendances modernes dans ce domaine ? Et si véritablement peut-on parler d’un cadre morale développé au sein de la société par les individus, ou plutôt si on parle plus exactement d’un cadre spécial qui est généré par l’activité corporatiste même et par son influence profonde[5] ?

A SUIVRE…


[1] Post E. James, Lawrence T. Anne, Weben James, op. cit. p. 8

[2] Post E. James, Lawrence T. Anne, Weben James, op. cit. pp. 5-6

[3] Cf. Post E. James, Lawrence T. Anne, Weben James, op. cit. p. 13

[4] idem

[5] comme Durkheim, par exemple, le voyait.

Nous avons aussi débbatu les concepts de nouveau contrat social, darwinisme social et „stahlhartes Gehäuse”

Sur le concept de „nouveau contrat social”

Cet article va aborder un concept très important dans les débats  actuelles dans le domaine de l’éthique de business et de la responsabilité sociale, celui de nouveau contrat social

De nos jours, les entreprises corporatistes multinationales ont commence a  reconnaitre les relations qui se cristallisent entre elles et les stakeholders (les parties prenantes du business même/ceux qui interagissent au niveau primaire, secondaire ou tertiaire – directement ou indirectement – avec l’entreprise en cause). Cette prise de conscience mène à un changement de politiques du développement dans les entreprises qui  vont créer une forme particulaire de responsabilité sociale corporatiste.

« Ces déclarations d’engagement faites par les corporations envers tous ses employés sont nommées contrats sociaux [1][…] elle montrent avec exactitude la nature de la relation spéciale qui prend naissance entre l’employé et l’employeur. » [2] Elles marquent aussi les interactions qui ont ou peuvent apparaître entre les deux parties, ainsi que leurs obligations. Quelques exemples de ce type de contrats sociaux : les pensions privées, les assurances médicales facultatives, les cours de formation et de formation continue, etc.

Le Nouveau Contrat Social apparaît par la généralisation de ces types de contrats sociaux particuliers au niveau de tous les groupes d’intérêt et par l’identification des relations que les entreprises nourrissent avec les stakeholders principaux et secondaires. Le présupposé de travail est la suivante : c’est dans le pouvoir des manageurs et des entreprises de faire « ce que doit être fait [pour l’entreprise] et dans la manière la plus correcte [pour la société] » [3]. En plus, il y d’autres fondements qui restent à la base de ce Nouveau Contrat Social : premièrement la reconnaissance de l’impact que la corporation a sur tous les niveaux de la société et deuxièmement, l’essaie de « minimiser les conséquences négatives [de leur activité] et de maximiser les contributions positives générées par les actions de la corporation » [4] .

La déconsidération de cet engagement social, qu’on vient d’énoncer, crée dans la plupart de cas un résultat négatif pour les « joueurs » impliqués. Cette conséquence a été très bien exprimé et théorisée par Keith Davis et Robert Blomstrom par une loi de business connue par le nom de : la loi de fer de la responsabilité sociale. Cette loi fait son apparition en 1966 dans l’œuvre Business and Society: Enviroment and Responsibility est affirme les suivantes : « à longue terme ceux qui n’utilisent le pouvoir à leur disposition, dans des façons que la société considère comme responsables, ont la tendance de le perdre [le pouvoir] » [5], donc les entreprises sont d’une certaine façon obligées à se comporter, moralement et socialement, correct sinon elles risquent de perdre le pouvoir sur le marché et même la dissolution.


[1] le sens utilisé ici est celui « d’une entente entre la communauté/les individus d’une communauté » et un autre entité juridique qui fait partie de la société – d’habitude une entreprise ou une corporation – qui peut délimiter les libertés et les droit du chaque « joueur », indépendant de la « puissance gouvernante ». Pour plus d’explications voir The Penguin English Dictionary

[2] Post E. James, Lawrence T. Anne, Weben James, Business and Society: Corporate Strategy, Public Policy, Ethics, op. cit. p. 17

[3] idem

[4] Post E. James, Lawrence T. Anne, Weben James, op. cit. p. 18

[5] Davis Keith, Blomstrom Robert Business and Society: Enviroment and Responsibility, 1966, McGraw Hill,  apud Post, Lawrence, Weben op. cit. p. 60

Nous avons aussi débbatu le concept de darwinisme social et celui de  starlhartes Gehäuse